Un buen amigo, padre de familia, me decía que en su casa gusta mucho el fútbol. Ve los partidos por la tele junto a su hija, frecuentemente. Sin embargo, su hija no sabe de qué equipo es su padre.
- “Papi, ¿tú eres del Madrid o del Barsa?”
- “Yo soy del Madrid y del Barsa”, le responde siempre el padre. “Y también del Sevilla, del Betis y, últimamente, también soy del Girona”.
- “¡Pero eso es imposible, eso no se puede!”, se queja la hija.
- “Sí se puede: a mí lo que me gusta es ver buen fútbol, soy de todos los equipos que consiguen hacerlo.”
Si has llegado hasta aquí, entiendo lo que estás pensando: el título de este post no tiene nada que ver con lo que estoy leyendo. ¿Qué tiene que ver todo esto con la innovación en las empresas? Está claro que lo que no voy a hacer es valorar si el Madrid, Barcelona y resto de equipo hacen buen fútbol… Pero sí voy a entrar en lo complicado que es abrazar opciones aparentemente contradictorias entre sí.
Este no es un post para vender las bondades de la innovación. No. Más bien es un texto que hurga en por qué las empresas tienen dificultades para estructurar la innovación colaborativa. Y en esa exploración, encontraremos respuestas parecidas a la incomodidad de esa hija al no poder aceptar tener que ser de varios equipos a la vez.
Este tipo de innovación, basada en las personas, sobre el papel no se presenta como sospechosa: quiere provocar cambios, ideas y soluciones creativas a problemáticas complejas, busca la eficiencia y la productividad a través de la colaboración y el empoderamiento de las personas que habitan en las organizaciones. No, no parece algo peligroso: la carta de presentación es música para los oídos.
A pesar de lo bien que huele todo, estructurar la innovación basada en las personas, la innovación colaborativa, supone aceptar que este proceso va a someter a quienes son responsables de tomar decisiones a un continuo estado de disonancia, de tensión y desasosiego, provocado por tener que convivir en dilemas y paradojas continuas, por tener que aceptar realidades que le obligan a decantarse.
Aquí hago una presentación de tres de los 15 dilemas que, en mayor profundidad, estoy investigando de forma práctica a través de entrevistas con responsables de innovación, RRHH y RSC de distintas empresas, con quienes indago cómo afectan estas paradojas y cómo las han superado, o no, en sus organizaciones. Espero seguir avanzando y paquetizando información de valor, para que todo este camino de investigación pueda convertirse pronto en un libro que pueda compartir… pero esa es otra historia. Como te decía, por aquí van tres de esos dilemas:
1. Colaboración vs competición
Este dilema tiene mucho que ver con el enfoque de Marjorie Kelly, que compartió Manel Muntada en un artículo de su blog. Provocar espacios de colaboración entre perfiles híbridos, e incluso incorporar a personas y/o empresas de fuera, enriquece el proceso y el resultado de la innovación a provocar, al combinar diferentes perspectivas y conocimientos.
Sin embargo, sacar estos procesos de los despachos de dirección es una decisión difícil de aceptar para empresas que tienen una cultura extractiva de “el otro”, de ese que no es estrictamente la propiedad de la empresa o las pocas personas designadas para ejercer estas funciones. Preservar la toma de decisiones a unas pocas personas esconde algo natural: miedo. Miedo provocado por la disonancia lógica de tener que despojarse del protagonismo en el proceso de toma de decisiones estratégicas. Miedo a que esa toma de decisiones no vaya bien, porque no se tiene la capacidad de controlar, precisamente, ese proceso.
Las empresas con culturas arraigadas, durante años, suelen tener valores y normas sólidas que se resisten al cambio y la innovación. El cambio organizativo requiere de un cambio cultural para adoptar nuevas ideas y enfoques, nuevos modos de encontrar formas de equilibrar la preservación de la cultura existente con la necesidad de transformaciones necesarias. Y el cambio no solo cuesta asumirlo, sino que es complicado de transitar. Ante todas estas dudas,
2. Exploración vs explotación
Este es un conflicto permanente: la dificultad de mantener el equilibrio entre las decisiones a corto plazo para satisfacer necesidades inmediatas, y las decisiones sobre estrategia a largo plazo para provocar un crecimiento sostenible. Este dilema refleja la dificultad de encontrar esa armonía adecuada que permita la convivencia de la exploración de nuevas oportunidades y la explotación de los recursos actuales de manera eficiente.
Las empresas están en la batalla y la presión de generar resultados inmediatos. Centrarse exclusivamente, o en exceso, a la inmediatez provoca que se sacrifique la inversión en innovación a largo plazo, por otorgarle un valor menor al de la inminencia.
Una estructura organizativa que también se oriente a la innovación a largo plazo requiere tiempo, paciencia y recursos dedicados. Incorporar la exploración en la cultura y la estrategia implica estar en continua identificación de retos y nuevas oportunidades. Sin embargo, la empresa debe explotar sus recursos y conocimientos existentes, optimizarlos para maximizar los beneficios a corto plazo. Y esto requiere una dedicación casi a tiempo completo a las cuestiones urgentes.
Dudar de la eficacia de procesos a medio y largo plazo, precisamente por estar alejado de lo que se percibe como “verdaderamente importante”, no solo retrasa el inicio de los procesos de innovación colaborativa, sino que dificulta el que estas iniciativas dispongan de todos los recursos, metodología y herramientas necesarias para que se lleve a cabo con determinación, esa que sí se tiene para responder a las urgencias cotidianas.
3. Creatividad vs estructuración
Fomentar la creatividad implica permitir que los equipos de profesionales de la propia empresa investiguen y prototipen nuevas ideas sin restricciones y con autonomía. Esto puede llevar a soluciones innovadoras y fuera de lo común. Sin embargo, las empresas también necesitan estructura para organizar este propio trabajo de indagación, establecer roles claros, pautas y plazos para que el proceso sea eficiente. Demasiada estructura puede sofocar la creatividad al imponer restricciones demasiado rígidas. Poca estructura puede provocar una deriva improductiva que llegue a resultados poco pragmáticos.
La innovación implica asumir riesgos y colocarse en espacios creativos, con gente diversa. Además, supone afrontar procesos que nadan en la incertidumbre y no ofrecen garantías de éxito por anticipado.
El conservadurismo y las dinámicas excesivamente estructuradas, cerradas y poco colaborativas en el modo de abordar los procesos de innovación proporcionan sensaciones de estabilidad y seguridad, que compiten con argumentos potentes ante la mera posibilidad de equivocarse más de lo que lo puedan estar haciendo hasta ese momento con otras alternativas más creativas. Diseñar estrategias y metodologías que promuevan un enfoque caórdico, necesario para equilibrar la estructura y la creatividad, el control y la imaginación, el estatismo y la innovación.
Sitios web: Innovación Colectiva
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