Azucena Vega
Nací en Bilbao, aunque he vivido veinte años en San Sebastián. Fui directiva de RTVE al frente de equipos de periodistas en una etapa apasionante, el de la transición española, aprendiendo del momento y de las personas con las que lo compartí.
Con este aprendizaje, en el 2002 decidí ponerme al frente de mi propio negocio de consultoría del cambio. Actualmente, cuento con más de quince mil horas acompañando a personas y equipos directivos en procesos de transformación y colaborando con una diversidad de organizaciones que abarcan sectores como el de la informática, la banca, las infraestructuras, el acero, la educación, el capital riesgo, el ferrocarril, o la automoción.
La primera vez que capturé la conexión entre la calidad de las reuniones y la eficiencia organizacional fue en París en el año 2007, durante un curso con Alain Cardon, consultor internacional y autor del libro Coaching de Equipos.
Me sorprendió la vehemencia con la que lanzó la afirmación, en medio de una sala donde medio centenar de profesionales de diversos países centrábamos nuestra atención en capturar la esencia de un referente mundial del entrenamiento de equipos empresariales con enfoque sistémico.
En aquella época Alain Cardon dedicaba buena parte de sus esfuerzos al acompañamiento de comités de dirección en empresas cotizadas y —producto de su experiencia— había creado la metodología de las “reuniones delegadas”, que nos transmitió como la joya de su corona. Ciertamente lo era. Mediante el reparto de cinco roles de reunión (rotativos), la participación de un coach-facilitador externo y la captura de las decisiones en una hoja de cálculo, Cardon conseguía dinamizar los encuentros de alta dirección y (lo que es más relevante) convertir ese espacio de trabajo en el punto de apoyo para mover el universo de la transformación empresarial.
La metodología de las “reuniones delegadas” es un proceso de cambio top – bottom que funciona como una lluvia fina que desciende desde la zona alta de la pirámide productiva hacia abajo y va calando en la estructura organizacional cuando cada directivo transmite a su equipo el método (y la filosofía dinámica que hay detrás del reparto de roles).
LA CALIDAD DE LAS REUNIONES Y LA EFICIENCIA EMPRESARIAL VAN DE LA MANO
Si bien la primera vez que capturé la relación entre la calidad de las reuniones y la eficiencia organizacional marcó un punto de inflexión en mi trayectoria, más tarde llegaron otros. Me formé con Sir John Whitmore, Robert Dilts, Sabino Ayestarán, Cecilio Regojo, Otto Scharmer y Arawana Hayashi. Todos llegaban a la misma conclusión: la calidad de las reuniones y la eficiencia organizacional van de la mano.
Como facilitadora externa, en los últimos quince años he comprobado una y otra vez la eficacia del método de las “reuniones delegadas”, aplicado en empresas de diversos tamaños y fórmulas societarias y en comités de dirección de sectores tan diferentes como: automoción, ferrocarril, banca, sanidad, educación, acero, investigación, capital riesgo, infraestructuras… Ciertamente, ver la metodología de las “reuniones delegadas” en acción ¡es revelador!
¿QUÉ OBSERVAR EN UNA REUNIÓN DE TRABAJO?
LA GESTIÓN DEL PODER, LA COMUNICACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
Las reuniones del comité de dirección de una compañía son un destilado que muestra (a escala) la cultura organizacional y el estilo de liderazgo. En la sala de juntas se escenifican con precisión las dinámicas internas de la empresa, entre otras: la gestión del poder, el estilo comunicacional y los criterios en la toma de decisiones.
Al observar lo que acontece podemos responder a algunas preguntas que hablan alto y claro de la empresa. Con el objetivo de que este post resulte práctico (e inspirador) comparto algunas preguntas que pueden orientar la observación de un encuentro de trabajo:
- ¿Cómo se reparte el poder?
- ¿Quiénes ocupan más tiempo de intervención?
- ¿A quién se invita?
- ¿A quién se excluye?
- Las reuniones ¿son para informar, debatir o decidir?
- ¿Con qué criterios se toman las decisiones?
- ¿Los resultados económicos son el único foco de atención? Si hay otros, ¿cuáles?
- La información ¿se comparte con transparencia o se practica el ocultismo?
- ¿Cuál es el estilo conversacional: monólogo, diálogo, debate?
- ¿Se produce silencio porque hay miedo a discrepar?
- ¿Hay grupúsculos o escisiones internas?
- ¿Cómo se gestiona el tiempo de cada reunión (se derrocha, se escatima)?
- ¿Qué grado de empatía muestran entre sí los miembros del comité de dirección?
- ¿Cuál es el grado de confianza entre los miembros del equipo?
LETRA Y MÚSICA DE LAS REUNIONES
Una parte de mi trabajo de acompañamiento a los comités de dirección consiste en aportar feedback de las dinámicas que se despliegan en el transcurso de una reunión (basado en hechos y evidencias). La aportación de feedback, según Alain Cardon, también forma parte de la metodología de las “reuniones delegadas”.
En los encuentros de trabajo siempre hay dos discursos: uno evidente encima de la mesa y otro soterrado debajo de la mesa. Por un lado, tenemos los temas del orden del día, donde aparece el análisis de la marcha de los proyectos, KPIs, calidad del producto, amenazas y competidores, CAPEX, margen, precios de las materias primas, estrategia, planificación, contrataciones, etc. Y, por otro lado,, se producen las dinámicas internas referenciadas. En las reuniones de trabajo diríase que hay una letra y una música, y ambas lanzan un mensaje sobre la cultura organizacional y el estilo de liderazgo de la compañía.
Si una parte de mi trabajo de acompañamiento a los Ccomités de dirección consiste en aportar feedback de la reunión (para mejorar sus dinámicas internas y propiciar la transformación), otra radica en realizar preguntas abiertas, neutras, desafiantes y centradas en el núcleo de la cuestión que se aborda.
La formulación de preguntas desbloquea situaciones de estancamiento, ofrece nuevos ángulos de visión y aporta frescura y energía al equipo. Sabido es que una buena pregunta es la mitad de una buena respuesta, y es conocida también aquella propuesta de Einstein de dedicar 55 minutos a la formulación de un dilema para focalizar 5 minutos en la solución. Formular preguntas poderosas a personas directivas expertas en su campo no deja de producir vértigo y es un arte que nunca se llega a dominar, pero merece la pena poner empeño porque ofrece excelentes resultados.
”If I had to solve a problem in one hour and my life depended on the solution, I would spend 55 minutes figuring out the right question. Once I’ve discovered the right question, I’ll solve it in 5 minutes”. Albert Einstein.
Quienes deseen profundizar en algunas ideas compartidas en este post pueden acceder a un artículo publicado en la web de Oxford Leadership donde se recuerdan cuestiones pertinentes: en las reuniones de trabajo conviene cuidar el antes, el durante y el después, es relevante que el equipo mantenga un genuino respeto, que goce de auténtica confianza y practique una comunicación transparente. Por supuesto, hay más cuestiones a considerar, como, por ejemplo: ¿cómo se gestionan los conflictos?, ¿existe diversidad conceptual más allá del género y el color de la piel?, ¿se realiza un seguimiento de las acciones planificadas?
Me gustará (mucho) conocer su experiencia u opinión porque el aprendizaje o es colectivo o no es nada.
Gracias a REDCA y a Manel Muntada por la invitación a escribir en este espacio. Un honor que agradezco.
Algunos vínculos que permiten ampliar la visión de este tema:
- Artículo Oxford Leadership: https://www.oxfordleadership.com/characteristics-high-performing-team-meetings/
- Artículo Harvard Business Review: https://hbr.org/2019/02/the-surprising-power-of-simply-asking-coworkers-how-theyre-doing
- Vínculo a la biografía de Alain Cardon, en Linkedin: https://www.linkedin.com/in/alain-cardon-mcc-8871966/
- Vínculo a la biografía de Otto Scharmer, en Linkedin: https://www.linkedin.com/in/otto-scharmer-8186a6/
- Gestión de la complejidad humana - 05/12/2022
- Mejorar las reuniones y transformar las empresas - 08/11/2022
- La empresa como problema y solución - 11/10/2022
Muy interesante, Azucena, tu enfoque y práctica con las reuniones directivas. Veo que tu trabajo es importante para la transformación ya que la cultura organizativa se vehicula principalmente a través de la red arterial de todos aquellos cargos con influencia sobre el “por qué” y el “cómo” llevan a cabo y viven las personas su trabajo.
Como pides opinión o experiencia, contribuiré a esta conversación con mi experiencia, geolocalizándome en el momento actual.
Mi tesis es que, a nivel organizativo, no hay cambio posible si no cambia uno mismo y el cambio se produce desde el acto, no desde la palabra. Se habla, se habla y quizás se actúa un poco, pero, al final todo vuelve a su cauce ya que las formas de ser de cada uno están poderosamente ancladas en motivos que las justifican, ahí veo yo la necesidad de provocar un silencio global, que apague todo los ruidos [incluida la cháchara de gestión y discursos sobre el liderazgo al uso], para que sólo resuenen los motivos más básicos que mueven a esas personas con responsabilidad directiva a comportarse como lo hacen, a veces, de manera discordante a los valores que quieren impulsar, y ahí estoy 😉
Muchas gracias por tu contribución a este espacio, Azucena
Querido Manel, los aficionados al zen amamos el silencio y conocemos su poder transformador. Agradezco (mucho) tu invitación a este espacio, tu propuesta-comentario y tu pura existencia. Un fuerte abrazo.