Érase una vez un juego llamado Mastermind…

Las consultoras y consultores pocas veces inventamos algo nuevo, porque ya todo está inventado, ¿no? Por eso bebemos de fuentes diversas y a veces insospechadas. Esta vez la diana la pongo en los juegos de mesa. En los juegos de ingenio y reflexión podemos encontrar más de una inspiración sobre cómo hacer lo de siempre, pero con tintes nuevos. O no tan nuevos, porque pensándolo bien estos juegos se nutren de modos filosóficos y participativos afianzados desde milenios.

Deja el cantinfleo, Inés y ve al grano. Pues eso.

Yo aplico Mastermind desde hace unos años. Primero, en las sesiones de mentoring grupal y, recientemente, también en proyectos de consultoría. Por explicarlo brevemente: me encargo de coordinar a un equipo de personas mentoras profesionales y, a la vez, convierto en mentores y mentoras a la gente mentorizada, dentro de una reunión en la que identificamos sus problemáticas concretas y reales para, entre todo el mundo, ofrecer soluciones viables.

En mentoring empezó un poco por casualidad e imposición del cliente institucional, que exigía en un programa anual varias sesiones grupales del odiado “networking”. Digo odiado con todas las letras porque costaba muchísimo encontrar un hueco para asistir tanto a las empresas (negocios ya en funcionamiento, no pre-emprendedores) como a las personas mentoras (profesionales en activo). Lo típico de “cuenta cómo vas” se estaba cayendo como un castillo de naipes. Buscábamos un formato diferente y lo encontré con Mastermind.

Aviso: es más trabajo. Mucho más trabajo para todas las partes. Es más compromiso y predisposición. Pero al menos a mí me funciona de maravilla.

Las sesiones grupales de Mastermind empiezan con deberes que han debido realizar las personas mentorizadas. Tienen que preparar tres puntos clave, tres puntos que dan mucho de sí, más de lo que se puede imaginar.

1. En qué aspectos han avanzado desde la última sesión.
2. En qué aspectos se están quedando atrás, partiendo de los objetivos que se han establecido en la mentorización.
3. Qué situación imprevista les ha surgido recientemente (pillarse el dedo con la persiana del negocio no es lo que se busca… verídico).

Con esta información nos plantamos en la sesión grupal. Cada persona explica sus tres puntos, aunque es cierto que sabemos con anterioridad en qué consiste su negocio y qué mejoras busca. A partir de ahí, TODO EL MUNDO tiene que aportar. En abierto, de manera constructiva y SIEMPRE pensando en el beneficio de la o del mentorizado. No es fácil. No obstante, hasta ahora ha funcionado de maravilla… salvo una sesión y por motivos actitudinales de uno de los participantes, o sea, un troll redomado de libro. Para que la gente sume, hace falta hacer preguntas inteligentes que prendan la mecha de las respuestas, pero cuando se inicia el asesoramiento colaborativo, no hay vuelta atrás.

Como digo, en la sesión brindan ideas tanto quienes mentorizan como a quienes se mentoriza. Y, me podéis creer o no, pero he presenciado la aparición de alianzas y negocios nuevos a partir de estas sesiones. Casi siempre quienes reciben ideas/consejos/recomendaciones salen con una alta satisfacción. Y lo curioso es que las personas mentorizadas, una vez vencido el bloqueo inicial del tipo “yo no sé nada de este sector” y “no tengo mucha experiencia con ese tipo de negocios”, se dan cuenta de que el “conocimiento subconsciente” que acumulan ya es más que suficiente.

A veces, centrarse en la realidad de otro individuo les hace ver con más claridad problemas y/o soluciones de su propio proyecto empresarial. Cuando no son tuyos los problemas y no estás metido en ese fango, es más sencillo identificar las verdaderas claves de esas problemáticas, que suelen ser comunes. Reconocer una solución válida para otra persona genera un “darse cuenta” de que esa misma solución podría tener sentido para el caso propio.

Y de alguna manera esto es parte del don que tenemos las personas que nos dedicamos a la consultoría, ¿no? Que sí, que el conocimiento gurusístico que nos envuelve es un grado, pero que comprender las situaciones sin el drama de vivirlas en primera persona hace mucho y, en ocasiones, es suficiente para dar una buena recomendación. Y haber vivido muchas experiencias hace que sea relativamente rápido clasificar problemáticas ajenas en casillas estandarizadas, con recetas que hay que particularizar, pero que tienen una misma base.

En toda esta estrategia de mentorización, cuidado, hay gato encerrado. No es una sesión al uso. Requiere un control y facilitación con mano férrea. Hay un tiempo predefinido para cada proyecto/mentorizado, y hay que presionar para que ni se acorte —hay quienes llevan regulín esta “exposición”—, ni se alargue, en el caso de quienes acaparan la atención. Y coordinarlo/facilitarlo agota un montón. La persona coordinadora tiene que adoptar un doble rol. Por un lado, ser “una más”, aportando a cada proyecto; y, por otro lado, también tiene que ser una “eminencia gris”, dirigiendo y forzando el turno de aportaciones, marcando la secuencia más enriquecedora de las mismas. A menudo toca dirigir la orquesta, intercalando a las y los mentores parlanchines con personas mentorizadas retraídas y desconfiadas de sus capacidades.

Hasta ahora, lo he aplicado en al menos 10 ediciones de mentoring, en diferentes programas. Y funciona. Funciona, enriquece y genera un efecto de proximidad entre quienes reciben la mentorización que ni el mejor de los eventos de brockerage. Tiene sus fallos, cómo no. Pero con el compromiso del equipo, especialmente de las personas mentoras que colaboran, se consiguen los objetivos. A veces, hay gente a la que hay que azuzar para que hable de un modo menos técnico, o para que no se luzca tanto 😉, pero a tenor de los resultados, se logran auténticas maravillas y es una estupenda experiencia para todo el mundo que participa en ella.

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