Supongo que una parte de nuestra actividad profesional de consultoría pasa por el hecho de que nuestras intervenciones consigan que «nos hagamos notar». En un mercado que parece pedir a gritos que destaquemos sobre otras posibles ofertas, tenemos que conseguir que se sepa que traemos una propuesta diferencial. Vamos, que si se nos contrata, conseguiremos mejorar algo de forma sustancial. Habrá «un antes y un después» de nuestro paso por tal o cual empresa. Se acordarán de aquel proyecto de consultoría. Y se acordarán de aquel o aquella profesional que lo consiguió.
Otra manera diametralmente opuesta de entender nuestra actividad es la que pasa por adaptarnos a la cultura en la que aterrizamos y que nuestros proyectos fluyan acorde a la organización en la que se insertan. Por supuesto, siempre con una distancia crítica. A fin de cuentas, no formamos parte de la estructura organizativa para la que trabajamos. Ese «formar parte» (mientras dura el proyecto) y, a la vez, «disponer de una visión externa» se conforma como un binomio que hay que saber gestionar. Cuando nos despojamos de la necesidad del gran impacto, entonces quizá nuestros proyectos circulen por vías no tan llamativas, quizá no se nos note tanto.
En mi actividad profesional hay ciertos proyectos que «repito» de la mano de programas «estándar» con los que colaboro. Cuando, por ejemplo, implantamos 5S digitales de la mano de los programas KnowInn de Euskalit jugamos con una misma metodología que podríamos usar como un rodillo porque tenemos fe ciega en que «el método» (algo que nuestra organización cliente no posee) es lo que hará que «se note» que las cosas van a cambiar. Sin embargo…
Sin embargo, puede haber una relación inversamente proporcional entre una intervención «sonada» y el hecho de que perviva en el tiempo. Pudiera ocurrir que salgamos de un proyecto como profesionales de éxito y que al año de nuestro paso por allí no quede apenas nada de lo que parecía que habíamos conseguido. ¿Cuál es el problema? Que al no haber tendido puentes suficientes con la cultura preexistente de nuestra organización cliente, el impacto se ha diluido con el transcurso del tiempo. El éxito, entendido así, es difícil de vender. El proyecto de consultoría consiguió un resultado inmediato. La cultura del lugar, por su parte, se encargó después de sumergirlo en el olvido.
La vara de medir las mejoras en cualquier ámbito de la gestión en el que intervengamos necesita no solo el momento inmediato tras la intervención. Debemos tener en cuenta qué sucede con el paso del tiempo. Al final, de una u otra manera, tenemos que trabajar con mentalidad de gestión del cambio y esto puede conducirnos no tanto a preferir éxitos inmediatos de gran calado, sino quizá a renunciar a esos grandes cambios inmediatos si con ello conseguimos una tendencia en la dirección deseada. Vale con que los grandes logros inmediatos «venden», pero a veces nos deslumbran pensando que el trabajo ya está hecho. Conviene ser humilde y considerar que los cambios complejos requieren su tiempo.
Hay veces en las que siento que no estoy siendo fiel a mi «forma ideal» de conducir el proyecto. Pero, casi de inmediato, procuro relajarme y tiendo a pensar que debo adaptar mi conducta a la cultura organizacional del lugar en el que estoy. Insisto en lo que decía antes: tengo que hacerlo de forma crítica, pero no tiene sentido «imponer» ciertas reglas de mi forma de jugar que veo que chocan con las prácticas habituales. Cuando digo «adaptarme» es porque, en general, nuestros proyectos pueden conducir a resultados a través de diferentes alternativas. Es la consabida equifinalidad de la que se habla en la teoría de sistemas. La habilidad para encontrar el camino «menos sonado» puede conducir a que arraigue con más fuerza y, por tanto, aguante mejor el paso del tiempo.
Quienes han trabajado conmigo es muy posible que me hayan escuchado una frase que suelo repetir con cierta frecuencia: «yo estoy de paso aquí, pero vosotros os quedaréis«. Lo que pretendo poner de relieve es la necesidad de que se crean lo que estamos llevando a cabo porque cuando el proveedor no esté –algo que sucederá, por supuesto– entonces llegará «su verdadero momento». Deberán navegar por su cuenta y ahí se demostrará hasta qué punto habían interiorizado y se habían creído aquello lo que estábamos trabajando.
Soy consciente de que hay que manejarse con éxitos. Un proyecto de consultoría necesita encontrar sus argumentos de venta a medida que consigue cambios significativos. Sin embargo, prefiero pequeños logros que no grandes avances difundidos con bombo mediático. Creo más en el sirimiri que en el chaparrón. Creo más que en la adaptación progresiva que en cambios paradigmáticos. Me parece que con una consultoría de perfil más bajo, si sirve la expresión, a veces conseguimos cambios más significativos.
Imagen de gaweinvandaele en Pixabay.
- Necesito «entender»: tiempo de calidad - 29/10/2024
- Esa consultoría que no se debe notar - 17/09/2024
- La consultoría de los imprevistos y las angustias - 11/06/2024
Últimos comentarios