Las personas, cuando dejamos de aprender, envejecemos inevitablemente.
Xavier Marcet.
Recientemente he tenido la suerte de concluir la formación que me ha conducido a convertirme en Multiplicador B. Multiplicador B es el nombre que se usa desde BLab Spain para identificar a quienes buscan activamente convertirse en agentes de cambio, ya sea desde el emprendimiento, la gerencia empresarial, en posiciones directivas, desde la docencia o la consultoría; personas que asesoran a empresas y clientes para mejorar su desempeño social y ambiental. Es una suerte de estatus que ofrece confianza en el entorno para que, desde ahí, se pueda expandir y contagiar el movimiento BCorp.
Los Multiplicadores B también asesoran a las empresas para que sean BCorp, es decir, organizaciones que cumplen con ciertos estándares de desempeño social y ambiental, responsabilidad y transparencia, y que pueden certificarse a través de BLab. Esta ha sido mi primera motivación, dar pasos para convertir mi propio proyecto empresarial (i-colectiva) en una empresa certificada dentro de este 2024. A nivel nacional, además, queremos seguir siendo parte del movimiento que ha permitido ya, entre otras cosas, que se avance en leyes que identifiquen a quienes de verdad realizan este tipo de prácticas positivas.
Ese proceso de certificación incluye una evaluación rigurosa que mide la repercusión de la empresa en sus trabajadores, clientes, comunidad y medio ambiente, a través de una metodología que incluye una evaluación del impacto, una puntuación asociada a este valor, así como un compromiso con la transparencia y el compromiso legal, ya que es necesario modificar sus estructuras legales para incorporar el propósito en el ADN (los estatutos) de la propia compañía.
Sin duda, al hablar de empresas BCorp es imposible no mencionar un concepto también ampliamente citado en el ámbito de la dirección de empresas, como es el humanismo. Y aquí es donde me voy a detener en este post. ¿Cómo es el management de las empresas con propósito? Para dar respuesta voy a recurrir a un conjunto de ideas y frases extraídas del libro Management Humanista. La estrategia son las personas, de Xavier Marcet y Javier García. Me ocuparé únicamente del capítulo de Marcet (La apuesta por el management humanista), y dejo la miel en los labios para que quien quiera busque la lectura completa del libro, incluido el capítulo de Javier García (Finanzas ágiles en el management humanista). Es una delicia.
Muchas son frases enteras, pero otras también son adaptaciones propias para que este trinomio propósito + management + humanismo tenga cierto sentido narrativo.
Sobre el management humanista:
- Peter Drucker decía que los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro. Del mismo modo, el management humanista tampoco es nada si no deriva en una práctica comprometida.
- El management humanista abraza la complejidad e intenta resolverla. O, al menos, no incrementarla. Supone gestionar dilemas, no tanto gestionar problemas. Es un management que va más de inteligencia que de testosterona. Necesita arrojo, pero también paciencia.
- El management humanista es management, es decir, una forma de entender la gestión para alcanzar resultados, no de excusas bienintencionadas. Resultados, sí. Absolutamente. ¿De cualquier modo? No. Absolutamente.
- No se trata de escoger entre resultados o humanismo en la empresa. Cuanto más acento se pone en la importancia de crear empresas impregnadas de humanismo, más conciencia hay que tener en defender la necesidad de tener resultados. El único modo de sobrevivir es la competitividad.
Sobre el propósito y el management humanista:
- El management humanista entiende que las organizaciones son comunidades de personas alrededor de propósito. El propósito es el puente que une valor corporativo y valor social.
- En las empresas todo tiende a ser práctico. No hay tiempo para una reflexión que evalúe si cada acción que se toma coincide con el propósito, sino que muchas se dan en contextos frenéticos. Hay que hablar de propósito en medio de la trinchera. Hace falta vivir el propósito en cada acción, sin demasiada liturgia.
- El propósito debe estar infiltrado en la cultura de la empresa, en aquello que la gente hace cuando nadie la ve. El propósito de una empresa se va formulando a medida que encuentra su modelo de negocio.
- Tener un propósito real, no retórico, es un síntoma de consolidación de la empresa. Lo importante no es tanto nacer con un propósito clarísimo, lo importante es crecer con propósito.
Sobre el management y las personas:
- Las empresas sólidas en términos de estrategia y resultados son aquellas en las que la capacidad de pensar y decidir no está limitada a la cúspide. Cuanta más capacidad de tomar decisiones distribuidas tiene una empresa, más capacidad de crecer tiene. A mayor empoderamiento, más potencial de crecimiento.
- Muchas personas, sin embargo, se han acomodado en la cultura del control. De hecho, prefieren ser bien controlados antes que tener que tomar decisiones de riesgo por su cuenta. Pasar de culturas de control a culturas de empoderamiento no es automático. Requiere del tiempo que precisen las personas para asumir, de verdad, sus nuevos roles. Y no siempre las personas están dispuestas a asumirlo.
- Muchas compañías se dan cuenta de que su límite está en sus modelos de control excesivamente centralizados y buscan su transición que pasa por implicar a más personas con una mentalidad directiva. Lamentablemente, muchas de las personas llamadas a ensanchar esta franja directiva tampoco están dispuestas a comprometerse.
Sobre el management humanista y el propósito de las personas:
- Es bueno repensar modelos de jerarquía y control y reconvertirlos en otros basados en el mérito y la confianza. Si las personas son fundamentales, lo que parece sensato es que tienen que sentir como suyas las estrategias, las transformaciones y las innovaciones.
- Hay que huir de ese régimen de gestión que empodera a unos pocos a expensas de muchos, que premia la conformidad más que la originalidad, que limita a las personas a que realicen unas funciones limitadas, que les priva de su capacidad de acción y los trata como meros recursos.
- No se trata de servir a los equipos un plato acabado de estrategia, de cambio o de innovación. Se trata de que se reconozcan en ellas porque, de algún modo, han estado en la cocina de su gestación. Con meritocracia y confianza. Definiendo espacios para la exploración compartida. Intentando que los que tienen influencia en las decisiones sean los que tienen mayor competencia.
- Estas cosas son difíciles porque uno debe hacerlas sin parar de vender, de producir y de cobrar con margen, que es lo que mantiene viva la empresa.
- Lo que está claro es que las empresas ya no son ejércitos. Ni tampoco guarderías. Son organizaciones de adultos, llenos de oportunidades y contradicciones, que encuentran su sentido siendo útiles a los clientes y su equilibrio en la capacidad de crecer haciendo crecer a sus colaboradores.
Decía Peter Drucker: “Eficiencia es hacer las cosas bien. Efectividad es hacer lo correcto”. Hacer lo correcto es la única inversión de futuro realmente sensata. El management humanista, el correcto, es ese en el que las personas puedan desplegar su trabajo como parte de su vida plena, y no como si trabajar fuera una condena. Empresas que encuentran los resultados en el empoderamiento de las personas y no en concepciones jerárquicas verticales que actúan como si la inteligencia estuviera solamente en la cúspide de las organizaciones y el resto fuera solamente capacidad operativa.
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