En consultoría de cambio organizativo, los conceptos “estrategia” y “táctica” son fundamentales no solo para planificar y programar actuaciones, sino para intervenir en aquellos aspectos psicosociales responsables de gestionar el cambio.
Como sabemos, la estrategia está vinculada al largo plazo, a algo que no se pretende inmediatamente, sino que requiere de cierto recorrido. Todo lo estratégico estaría directamente relacionado con la visión de futuro que se ha establecido, con lo que se quiere llegar a ser al final del proceso de cambio.
Este largo plazo ha ido cambiando con los años a remolque de la liquidez que caracteriza el momento de aceleración y cambio permanente en el que estamos y en el que, en palabras de Bauman, nada dura tanto como para que pueda cristalizar, ya sea tecnología, conocimiento o una simple opinión.
La táctica, en cambio, suele estar relacionada con el corto plazo, con la búsqueda de logros inmediatos.
Así como la estrategia se inspiraba en la visión, en teoría la táctica debiera desprenderse de la estrategia, ya que es como esta suele operativizarse. No obstante, la visión cortoplacista de nuestro tiempo es la principal responsable de que esto suela ser, como decía al principio de esta frase, solo teoría y que estrategia y táctica converjan hasta confundirse en los tiempos. Aun así, conviene dejar claro que cualquier estrategia se sirve de tácticas para poder desarrollarse y conseguir el propósito deseado.
La estrategia y la táctica parten de perspectivas distintas y, lo ideal, es que podamos activar una u otra en el momento en que se requiera, de hecho, las metodologías agile tan célebres en nuestros días, consisten en paquetes de medidas a corto plazo que permitan transitar hacia un futuro deseado.
Pero también puede suceder que el corto plazo sea, en sí mismo, la meta, debido más a una necesidad de cosechar éxito y de reconocimiento inmediato que a un deseo de transformación y crecimiento duradero y sólido. Es por esto que “estrategia” o “táctica” también pueden representar rasgos de personalidad caracterizando la manera de ser y de hacer de la persona y explicando el apoyo o la resistencia que nos podemos encontrar al acompañar un proyecto de cambio.
Así pues, las personalidades tácticas gestionan el riesgo de forma muy diferente a las personalidades estratégicas, ya que mientras que estas suelen interpretar la aportación de medios como una inversión, las personas tácticas suelen vivirlo como un gasto y toman sus decisiones en función de la relación entre costes y beneficios esperados de manera inmediata.
Por decirlo rápido, la personalidad táctica solo se arriesga si tiene claro obtener un logro a corto plazo, de ahí la desconfianza, falta de interés e incluso tedio, que le produce hablar de visión o de modelos de futuro y la necesidad perentoria de establecer objetivos a corto que le procuren logros al instante. Cualquiera conoce a alguien que se identifica, directamente, con este tipo de perfil.
El tacticismo y la visión estratégica también plantean rasgos distintivos cuando se trata de responder a las situaciones cotidianas. Así pues, la personalidad estratégica, cuida exquisitamente su presente, ya que cada día cuenta para hacer posible el futuro que se desea habitar y, por lo tanto, sabe esperar, calcula el recorrido de las palabras que utiliza y se sirve de la pausa para tomar perspectiva, madurar las decisiones o simplemente abrir la oportunidad a que pueda pasar algo distinto.
En cambio, la falta de perspectiva estratégica mueve a las personas a resolver inmediatamente cualquier situación que genere un mínimo de ansiedad, reaccionando precipitadamente y pudiendo parecer impulsivas o poco pacientes.
A esto se añade que la falta de distancia y de perspectiva dificulta la comprensión de cualquier realidad y cualquier interés que no sea el propio, desembocando en suposiciones y juicios de valor instantáneos e inamovibles que suelen polarizar las relaciones dividiéndolas en aquellas personas que “están conmigo” o “contra mí”.
Casualmente, todo esto concuerda con el Principio de Placer y el Principio de Realidad de la escuela psicoanalítica clásica, lo cual añade a esta reflexión el concepto de madurez de una organización o de un individuo.
Freud nos dice que los estadios evolutivos iniciales se rigen por el Principio de Placer, es decir, por la necesidad de obtener de inmediato aquello que se desea. Una imagen ilustrativa de este principio sería la de una pataleta caprichosa infantil ante un deseo frustrado.
A medida que va madurando, la persona va rigiéndose por el Principio de Realidad, es decir es más capaz de tolerar la frustración y de postergar el impulso de obtener satisfacción inmediata ante la posibilidad de obtener un beneficio mayor en el futuro.
Salta a la vista que el momento de aceleración actual y la falta de tiempo que se ha instalado en un mundo en el que hablamos menos de futuro que del tiempo que le queda a cualquier cosa (un objeto, una idea, un trabajo, un gobierno, el planeta…) no contribuye en absoluto a desarrollar una perspectiva estratégica; más bien al contrario, la consecución de logros inmediatos es lo deseable hasta el punto de ser un valor competitivo que desplaza cualquier otra opción al universo de lo poco realista, inútil o aburridamente lento.
Esto explica la superficialidad e impaciencia con la que algunas organizaciones abordan problemas complejos y la inmadurez de algunas personas que ceden a sus impulsos y deseos inmediatos sin calcular el impacto a medio o largo plazo en la organización, en sus relaciones personales o en su evolución profesional.
Acompañar procesos de cambio supone tener muy en cuenta estos aspectos tan sutiles, ya que este tipo de proyectos son como crisálidas que deben mantenerse aisladas de cualquier emergencia y a salvo de cualquier urgencia que reste tiempo del necesario para que pueda darse la transformación de una manera segura y completa.
Esta es la razón por la que cualquier acción de consultoría para el cambio ha de ajustar las expectativas a los recursos temporales que se está dispuesto a invertir.
Tampoco ha de centrarse, tan solo, en el objeto explícito de la demanda, ya sea esta un plan, un listado de objetivos o la implantación de una tecnología determinada, sino que también tiene que incluir una pedagogía de oficio que capacite a la organización y a las personas que la dirigen a contenerse y abordar de manera madura y serena la transformación que pretenden para sí.
Es preciso paralizar el tiempo sin parar las horas, cualquier proceso de cambio comienza y se instala en una pausa, hay que aprender esto.
La magnífica pintura que ilustra este post es de Norman Rockwell y lleva por título “Girl at the Mirror” [1954]. Traigo aquí esta imagen porque toda ella condensa varios de los conceptos clave que se desarrollan en el artículo: el abandono de una etapa, la transformación y la prisa por ser sin darse el tiempo necesario para realmente ser.
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Enhorabuena por el post, Manel. Me ha encantado.
Gracias, JM, un abrazo
Un post para enmarcar y releer cada vez que nos entren las prisas.
Muchas gracias por compartir tantas y tan buenas reflexiones.
Un saludo.
Me alegro de que te lo parezca, Laura, muchas gracias por el feedback 🙂
Qué bueno Manel. Y qué buena esta diferencia entre «paralizar el tiempo» vs. «parar las horas».
Cuánto necesitamos las pausas y la visión para saber caminar en el presente.
Totalmente, Juanjo:)
Gràcies!
Me ha gustado también el post. Esta idea de la «personalidad táctica» y la «estratégica» tiene un recorrido bastante potente. Configura los modos de ser y estar, que se extienden a la «personalidad» de las organizaciones. Enhorabuena. Un abrazo
Gracias, Amalio!