Recientemente he leído Escuela de aprendices de Marina Garcés y he disfrutado mucho de esta lectura. Aborda, desde la raíz, la cuestión de la educación. 

“…toda pedagogía no es solo una receta metodológica, sino una visión del mundo”.

Gira su reflexión en torno a la pregunta de cómo queremos ser educados. Encuentro muchas analogías, cruces y territorios comunes entre las reflexiones de Garcés y nuestro día a día acompañando en el desarrollo y transformación de las organizaciones. 

«Preguntar «cómo educar» es preguntarnos cómo queremos vivir».

Parafraseando: preguntar cómo son nuestras organizaciones es también preguntarnos cómo vivimos. Pero, como a Garcés, me interesa más que nos interroguemos sobre cómo queremos vivir, y de ahí, indaguemos sobre qué organizaciones queremos. En ese deseo de transitar desde lo que somos hacia lo que queremos ser, comienza la transformación.

Fascinada por un área de estudio que se hacía este tipo de preguntas, me pregunté dónde se enmarcaría el trabajo de Garcés. Y fue fácil encontrar la respuesta: la filosofía de la educación, rama de la filosofía que estudia la naturaleza del ser humano como sujeto de educación, así como las finalidades y objetivos que orientan el proceso educativo. Una más dentro de la constelación de áreas de conocimiento que abordan la educación desde distintas miradas, con objetos de estudio bien diferenciados (la pedagogía, la didáctica, la historia de la educación, etc.).

Sin embargo, en mi propio terreno, las organizaciones, me cuesta encontrar un área de conocimiento cuyo objeto de estudio me haga sentir cómoda y me resulte estimulante. Creo que, hoy por hoy, se situaría fundamentalmente entre la sociología y las miradas críticas al management.

Cómo se conciben las organizaciones, qué tipos de relaciones y dinámicas generan, cómo se diseñan, cómo se desarrollan, a qué lógicas responden, qué objetivos persiguen, cómo se dirigen… Todo esto condiciona nuestro día a día, nuestra vida. Lo hace, por supuesto, si nos referimos a algo tan central como la organización en la que trabajamos, o aquella en la que estudiamos, o aquella que cuida de nuestra salud en momentos críticos. Pero también condicionan nuestra vida cada una de las decenas… cientos de organizaciones con las que interactuamos a diario: nuestro establecimiento habitual de productos alimentarios, el último medio de transporte público que hemos utilizado, la empresa que nos provee de conexión a Internet, la radio que escuchamos, la mensajería que nos ha traído el cable que hemos comprado, el servicio municipal de recogida de residuos, etc. 

Acompañar a las organizaciones en su transformación tiene que ver con transitar hacia una mayor apropiación por parte de las personas que las integran. Y esto tiene múltiples implicaciones. A nivel individual, existe un gran potencial de autorrealización y de reducir el malestar asociado al trabajo. A nivel organizacional, mejora la eficiencia colectiva, la productividad, los resultados y la orientación al cliente o a la persona usuaria. A nivel social, implica una mayor corresponsabilización y la adopción de vías y soluciones más éticas, humanas, justas, solidarias, sostenibles.  

No se trata de implementar una técnica o una metodología. No se trata de impartir formaciones en determinadas habilidades o competencias. Se trata de excavar en el sentido de las cosas, en por qué hacemos lo que hacemos, para qué lo hacemos, y qué queremos hacer. Poner mayor consciencia en todo ello, y dejar de intentar adaptarnos a lo que supuestamente necesita de las personas un ente indefinido (que llamamos “empresa” u “organización”).

Se trata de avanzar en la construcción colectiva. Trabajar en la suma e intersección de los quereres. Trazar caminos entre los quereres individuales hacia los colectivos. 

Para ello quien ha de querer dar el paso es quien tiene el poder para hacerlo. Una pregunta que muchas veces se nos hace es qué pasa si “la gente” no quiere. Nuestra respuesta suele ser que, si abrimos un proceso de transformación “de verdad”, la gente siempre quiere. Aunque también observamos que la servidumbre está tan extensamente interiorizada que a algunas personas les resulta desconcertante y les cuesta asimilarlo cuando abrimos espacios de libertad. Esto guarda relación con una anécdota que relata Garcés. Un alumno acude a su despacho para comentar el tema del trabajo final, y la conversación que mantienen hace pensar a la filósofa: 

“Sus palabras me perturban (…) mi invitación a pensar de manera personal un problema filosófico se convierte en una consigna que obedecer (…) La autonomía se convierte en una forma de subordinación. ¿Cómo puede ser que aprender la libertad sea una forma de obediencia?”

Pensar que sale solo, que sabemos hacerlo sin ponerle intención ni esfuerzo ni conocimiento es un grave error que se suele cometer. Pensar que no hace falta hacer nada especial, más que dejar que la gente se exprese y se autoorganice, sin más. Es verdad que las organizaciones con mayor apropiación de las personas se caracterizan por ser fluidas, dinámicas, espontáneas… Pero tan cierto como esto es que nos faltan referencias, experiencias de este estilo. Con lo cual las inercias hacia otros modelos suelen prevalecer y, muy a menudo, vencer.

Por ello, no solo se trata de abrir procesos de amplia participación, sino lograr una buena dinámica de gestión que convierta la participación de calidad en uno de sus ejes principales. 

Así, el papel de la persona consultora combina una mirada cercana a la gestión mientras facilita el proceso participativo: 

• Genera un espacio en el que se debata intensamente para llegar a una comprensión más profunda de la organización (actividad, dinámicas, lógicas…).
• Genera un espacio de construcción colectiva real, y vivido de esa manera.
• Y, a partir de ahí, ayuda a elaborar amplios consensos que recojan lo más esencial.

Para ello, además de tener conocimientos y experiencia en procesos de transformación, ha de tener:

• Un conocimiento generalista lo más amplio posible. Todo nos puede servir en un momento dado para interpretar mejor los argumentos; o la falta de ellos.
• Experiencia con personas, cuanto más diversas mejor, y en contextos emocionalmente exigentes. Hay que saber ir más allá de las interpretaciones literales.

En todo ello las habilidades comunicativas son esenciales. Me refiero a la escucha activa, empatía, asertividad, capacidad de elaborar y expresar las propias ideas. Solemos dar mucha importancia al carisma, a “quedarte” con el público, a transmitir seguridad. Pero para este tipo de procesos es esencial una persona consultora reflexiva, que trate de fundirse con el resto para sacar lo mejor del grupo. La capacidad de elaboración y expresión escrita también son fundamentales. 

En la medida que la organización va generando nuevas formas y espacios de comunicación y de gestión, las personas al frente de las mismas han de adaptar su actuación. Y pensando en estas personas, y también en las consultoras que las acompañan, evoco aquellas palabras de Lao Tse escritas hace aproximadamente 2.500 años: 

“Cuando se haya completado el trabajo de los mejores líderes, la gente dirá: lo hemos hecho nosotros” (Lao-Tse en Tao Te King)

Y es que la mejor organización es aquella en que las personas somos y nos sentimos parte, y así actuamos. Y la mejor manera de liderar es hacer que eso suceda.