Ángel Alba

Consultor artesano en innovación y fundador de Innolandia.es. Trabajo como consultor artesano en innovación desde 2012, con mi equipo en Innolandia.es, donde ayudamos a que las organizaciones innoven de forma sostenible, con un enfoque centrado en las personas.
Estudié Administración de Empresas y durante más de 20 años he estado trabajando en el sector de la innovación, primero en Procter&Gamble en España y después como Director de un centro tecnológico para el sector de consultoría.
Colaboro habitualmente con la Comisión Europea como ¿experto? en innovación. Escribo siempre que puedo en mi blog Innolandia.es y he publicado el libro “Manual mínimo viable de Innovación”.

 

Vaya por delante que para mí escribir en el blog de #redca es algo así como cuando un canterano del Real Madrid o del Barcelona debuta con el primer equipo.

Así que gracias especialmente a Julen y Juanjo por la oportunidad.

Los valores de la consultoría artesana son algo que me han inspirado desde que empecé mi proyecto Innolandia en lo más profundo de la anterior crisis, en 2012.

Pero especialmente uno, el de la re(d)lación y todo lo relacionado con las redes.

En este post voy a intentar concretar cómo aplicamos en Innolandia el valor de re(d)lación en uno de los momentos quizás más complicados para mí.

Cuando tenemos que seleccionar algunas personas de la red, que participarán en un proyecto concreto de consultoría.

Lo que en la jerga del sector se denomina “staffing”.

La ventaja de competir en red

El profesor Clayton Christensen, padre del concepto de innovación disruptiva, publicó un artículo en Harvard Business Review, en el que exponía cómo el sector de la consultoría estaba sufriendo una disrupción.

La disrupción se genera por la llegada de Internet y se manifiesta en dos cambios:

• El acceso generalizado a conocimiento específico (metodologías, herramientas, estudios…)
• El acceso a la tecnología (bases de datos, código abierto…)

Estas dos palancas modificaban el entorno competitivo del sector, ya que permitía que cualquier persona, cualquier pequeñ= consultor= tuviera acceso a la mismas herramientas que las grandes consultoras.

Siendo claramente competitivas en costes.

En este proceso de disrupción, el profesor Christensen definió hasta 3 nuevos modelos de negocio que se impondrían.

Uno de ellos lo denominó el de “equipos ad-hoc de proyectos”. Lo que en la terminología #redca son los “proyectos a lo Hollywood”.

Y sí, he tenido la oportunidad de conseguir clientes y proyectos importantes compitiendo frente a grandes marcas de consultoría de innovación con un modelo en red.

Porque el modelo en red permite

• Crear equipos de personas “senior”, con muchas horas de vuelo.
• A medida para cada proyecto, con alto componente tecnológico digital.
• Ser competitivos en coste, ya que no tenemos costes fijos de estructura.

Y eso es un valor clave para el cliente.

¿Quién forma parte del equipo del proyecto?

Vale, ya tenemos claro que competir en red como consultor=s artesan=s funciona.

Pero vayamos a la práctica.

Surge un proyecto con un cliente, con un tamaño o complejidad que no nos permite realizarlo por nosotros mismos.

Inmediatamente, pensamos en nuestra red de contactos. Pero no es suficiente.

Si la red es pequeña o no la tenemos más o menos formalizada, puede ser un problema.

En mis inicios, tuve varias malas experiencias por no aplicar un método a la hora de elegir quién participaba en los proyectos. Algunos ejemplos:

• La falta de compromiso a la hora realizar tareas más ingratas o de back-office.
• El solapamiento de tareas porque la experiencia y habilidades de las personas no son complementarias.
• La falta de química con las personas elegidas, porque realmente no se ha podido seleccionar entre varias.

Entonces, ¿a quién elijo?

Yo divido en dos criterios:

• Tiene que existir encaje técnico. Es decir, para el proyecto concreto debemos elegir personas que complementen la capacidad o habilidades necesarias.
• Tiene que existir encaje social. Tiene que haber cierto grado de química con esa/s persona/s, para evitar que el proyecto sea un infierno.

Primero meritocracia, después la química. Nunca al revés.

Dos matrices para modelizar la red

Quizás por mi propio historial como economista, me ayuda mucho intentar modelizar los procesos de trabajo.

Un ejercicio que llevamos varios meses realizando en Innolandia para intentar formalizar el proceso de staffing es utilizar la herramienta de “Gives&Gets”.

Se trata de una herramienta clásica de la gestión de proyectos. Una tabla de doble entrada donde intentamos reflejar qué necesita el nodo de la red y qué ofrece cada nodo de la red.

El objetivo es mapear lo que el maestro José Miguel Bolívar denomina el “solapamiento fértil de intereses” entre las personas.

Lo ideal es hacer el ejercicio juntos con cada nodo de la red, aunque dependerá del nivel de confianza que tengamos con cada persona.

Una segunda herramienta similar, pero que se centra más en las habilidades específicas es la Team Competency Matrix o matriz de habilidades.

Yo la conocí al inicio de siglo, cuando empezaba a trabajar en Procter&Gamble, y permite identificar las habilidades necesarias para un trabajo (en este caso un proyecto) con las capacidades actuales del equipo o de la red.

En los últimos años, esta herramienta está volviendo a ponerse de actualidad especialmente en equipos de software agile, que aplican los principios del Management 3.0 creado por Jurgen Appelo.

Resumiendo

Como hemos visto, el modelo de red de consultor=s artesan=s es una oportunidad para realizar proyectos de gran valor y de cierto tamaño.

Para que la red funcione a largo plazo necesitamos tener un solapamiento fértil de intereses. Es decir, tenemos que compartir “algo”, más allá de una simple relación contractual mercantil de tú haces tantas horas y yo te pago.

Y para eso podemos aplicar herramientas que nos permitan elegir el mejor equipo a medida para cada proyecto.

Porque el equipo que desarrolló Vengadores End Game no es el mismo que el de Frozen. Las dos películas más taquilleras de la historia, producidas por la misma empresa, Disney.