En consultoría, el sistema de creencias que posea la organización con la que se pretende colaborar es determinante para comprender la existencia o las posibilidades de desarrollo de un proyecto.
Sin complicarme mucho en la definición, por sistema de creencias entiendo el conjunto de principios a partir de los cuales las personas, los equipos o la organización comprenden y explican los determinantes y la forma de funcionar del mundo en general, así como la diversidad de interacciones que se dan en él.
El sistema de creencias viene a ser “el color del cristal con que se mira”, el subjetivismo a partir del cual se interpreta la realidad, el molde mental en el que se encaja cualquier realidad del individuo y, a partir del cual, todo aquello que no quepa suele ser considerado raro, inválido o se invisibiliza e ignora directamente. Claro está, hay sistemas de creencias más cerrados y otros más flexibles que integran, en su creencia, la subjetividad de su punto de vista y permiten, en mayor o menor grado, ser alterados. El interés de estos sistemas de creencias es obvio ya que aquellas organizaciones que los poseen son más resilientes y ofrecen menos resistencia a la adaptación o al cambio.
Sea como fuere, todos los sistemas de creencias explican la relación que tiene la organización y el individuo con su entorno y son determinantes para el encaje no solo del proyecto de consultoría, sino del mismo consultor o consultora en la organización ya que, a su vez, plantea también su colaboración a partir de su propio sistema de creencias.
Desde mi punto de vista, hay dos aspectos que determinan de manera significativa el sistema de creencias de una organización. Por un lado, está el sentido de su relación con el entorno y por el otro, cómo se concibe a sí misma.
Empezaré por el primero, la relación con el entorno, tomando como modelo una primera clasificación que Marjorie Kelly hizo de las personas, las empresas y las políticas en su libro Owning Our Future: The Emerging Ownership Revolution (2012).
M. Kelly identificaba lo que denominó “mentalidad extractiva”, esto es, aquella que invade y extrae sin medida y para beneficio propio lo máximo del entorno con el que se relaciona. Un tipo de proceder que, visto así, puede parecer alejado, antipático y extraño, pero que se halla en el núcleo de la formación que hemos recibido y más cerca de lo que parece de los valores que nos rodean, no tan solo a nivel social o político, sino también personal. De hecho, no es raro que, ante un proyecto nuevo, alguien nos pregunte “qué sacamos de ahí” y, en mi experiencia como consultor, me he encontrado en alguna ocasión con personas que, por defecto, regatean el precio de mis servicios buscando obtener el máximo con la mínima inversión, al margen del valor real de estos servicios o del impacto que puede tener en mi propio bienestar. Ciertas actitudes que podemos ver en estos tiempos de pandemia constatan hasta qué punto la mentalidad extractiva se halla arraigada en parte de la población.
Por otro lado, Kelly hablaba de la “mentalidad generativa”, un planteamiento personal, social y económico que todavía no tiene entidad pero que asoma aquí y allá a través de enfoques profesionales e iniciativas empresariales orientadas a crear beneficios en lugar de resultados dañinos, que basan la relación en el valor que aportan, que son responsables con el entorno, que enarbolan la justicia social como valor principal y que, en suma, persiguen crear condiciones duraderas y pensadas para las personas y para aquellas generaciones que quedan por venir.
De la misma manera que hemos constatado en esta pandemia el importante componente extractivo de nuestra sociedad, también hemos comprobado que este convive con un componente generativo de otra parte de ella en el que ponemos toda nuestra esperanza.
Extractivo o generativo son dos polos extremos entre los cuales existe una gradación de grises en los que es posible situar a aquellas organizaciones, equipos o personas con las que trabajamos. Así pues, es probable que, sin serlo del todo, algunas sean más extractivas y otras se sitúen más cerca del polo generativo, algo que es aconsejable comprobar a través de cómo se comportan y no de lo que afirman ser, ya que muchas veces no coincide una cosa con la otra y podemos encontrar quien afirma ser generativo cuando en la organización reina una individualidad competitiva y aquellas actitudes comunitarias, contributivas o colaborativas son consideradas ingenuas o vistas con aquel recelo típicamente extractivo del “seguro que con esto pretende sacar algo…”
Evidentemente en culturas que basan la relación en lo que se puede extraer de ella, la dirección de personas estará determinada por la desconfianza hacia los propósitos reales de cada una de las partes y serán difíciles de aceptar aquellas iniciativas o propuestas metodológicas relacionadas con la reciprocidad, la transferencia de conocimiento o la colaboración, ya que la mentalidad extractiva es contraria a colaborar abiertamente o a compartir generosamente; de ahí la falta de genuinidad de algunas iniciativas basadas en el bien colectivo y que encubren un propósito más centrado en el reconocimiento o en la marca personal, que el deseo o la necesidad de contribuir generosamente al desarrollo de lo que es de todas y todos.
Otro aspecto que define de manera poderosa el sistema de creencias de una organización es cómo se concibe a sí misma.
La lógica industrial de la que provenimos es la responsable de que lo más común sea que la organización se conciba a sí misma como una máquina.
Las máquinas funcionan, sirven y son útiles, pero no tienen vida; de ahí que cuando la organización se ve como una máquina, no encajen muy bien y rechinen conceptos actualmente tan en boga cómo plenitud, conocimiento, empatía, crecimiento o ilusión.
En las organizaciones que se piensan como máquinas, las personas son recursos que han de encajar con precisión mecánica en la fría linealidad de los procesos y estos son los que indican, a las personas, lo que deben hacer.
Pero también hay organizaciones que se conciben como un organismo. Se trata de un enfoque relativamente reciente que surge ante la falta de alternativas que aporta el enfoque mecanicista al dinamismo, flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia que exige el momento actual de cualquiera, ya se trate de una organización, de un equipo o de una persona.
Concebirse como un organismo es verse como un ser vivo en toda su complejidad y, por lo tanto, cualquier aspecto está sujeto a la interacción entre los diferentes elementos del sistema, lo cual agrega a la ecuación de la gestión una dimensión de desorden [caorden] no computable a través del modelo trivial de las máquinas. Este enfoque requiere de una comprensión holística de la organización, en el que las personas son seres vivos y, por lo tanto, se espera y se comprende que se comporten como tales.
El enfoque orgánico requiere que se transite de la Gestión mecánica de los Recursos a una Gestión orgánica de los Humanos, considerando a la persona en todas sus dimensiones: física, cognitiva y anímica; y en la que el sentido de lo que hace, la autonomía para llevar a cabo su trabajo, la confianza, el reconocimiento, la interacción con iguales y la posibilidad de crecer profesional y personalmente son determinantes para el éxito de los retos que se plantea la organización.
Tener en cuenta la tendencia mecánica u orgánica y extractiva o generativa de la organización es útil para comprender el porqué de las resistencias al enfoque o diseño de muchos proyectos de cambio, así como la dificultad para integrar metodologías que probablemente son ajenas al sistema de creencias que tiene la organización y que esta rechaza por percibirlas como ajenas a sí misma o por verlas directamente como una amenaza.
Pero conocer o intuir el sistema de creencias que determina la percepción, expectativas, propósitos y actitudes de la organización también es muy importante para la propia persona del consultor o de la consultora ya que, no solo le indica cómo debe expresarse y con qué términos, sino que también le brinda la oportunidad de cotejar y valorar la armonía que existe con sus propias creencias y, en consecuencia, decidir la idoneidad o conveniencia de la colaboración.
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Como ya sabéis, la primera imagen corresponde a un detalle del fresco sobre la Creación de Adán, de Michelangelo.
La segunda imagen es de una pintura de Norman Rockwell.
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Em puc fer una pregunta?
Com s’avança de l’extractiu al generatiu ?
i com es passa de la màquina a l’organismeç’
quins son els passos clau en organitzacions (burro)cràctiques?
😉
Això ja seria gestió del canvi. Comento algua cosa aquí:
http://blog.cumclavis.net/search?q=voluntad
http://blog.cumclavis.net/2018/08/los-cuatro-pilares-de-la-gestion-del.html
http://blog.cumclavis.net/2019/02/sobre-las-expectativas-y-el-tiempo.html
Maite Dárceles també apunta a com fer-ho en les seves» Guias para la Transformación»
http://www.hobest.es/publicaciones/libros/guias-para-la-transformacion
Què bé veure’t aquí, Pau 🙂
Una abraçada forta!!
Pregunto: ¿Una organización tiene un único “sistema de creencias”? ¿Hay varios en disputa pero uno es claramente hegemónico? ¿O resulta que están conviviendo y pujando siempre, a veces gana uno, y a veces otro? Según mi experiencia, cada vez hay más organizaciones que parecen bipolares o de personalidad variable, y usan filtros distintos (“colores del cristal”) según para qué tipos de cosas. Siento que esos sistemas son hoy más complejos, que las creencias son dinámicas y que cuesta más prever lecturas o reacciones según las creencias que suponemos.
De acuerdo con que la “mentalidad extractiva” parece más extraña y alejada de lo que realmente es. La verdad es que es bastante común, y es en la nos hemos educado la mayoría de nosotros. De esos polvos, estos lodos. Ver su tensión con la “generativa” como un continuo entre polos me gusta, porque puedes situar las creencias más hacia un lado o el otro.
Más preguntas, y permíteme lenguaje estadístico: ¿la tendencia “mecánica” correlaciona con la mentalidad “extractiva”, van juntas, y la “orgánica” con la “generativa”? ¿se puede ver así, o la relación entre los dos criterios es más compleja? Si correlacionan mucho, no valdría pensarlo como cuadrantes en dos ejes porque sería redundante, pero… ¿cabrían combinaciones al revés?
Por último, pienso en voz alta. Estando de acuerdo con que vale la pena hacer ese examen de descubrir ese “sistema de creencias”, temo al mismo tiempo que eso, como consultores, nos predisponga demasiado. Digo eso por lo primero que dije arriba. Siento que esos filtros son cada vez más dinámicos y complejos. Los clientes que pueden ser etiquetados son solo la minoría. Aunque también es verdad que si aplicas los criterios desde una perspectiva de continuos, no tienes que etiquetar. Un abrazo!!
Mecánico, orgánico, generativo, extractivo, patriarcal, capitalista, individualista, personalidad, creatividad, etc. son constructos, es decir conceptos “construidos, elaborados, inventados”, para denominar un todo general e identificar un molde ideológico/comportamental, que como todo constructo, encierran en su interior una diversidad enorme de matices y variaciones que convergen con aquellos rasgos dominantes que le distinguen. De ahí que adapte “modelos” [como el de M Kelly] y recurra a metáforas que me permitan comprender e insista en que, cada binomio [extractivo-generativo, mecánico-orgánico] son polos extremos de una gradación de grises que combinan, en mayor y menor grado, blancos y negros, como la salinidad del agua del río cuando se encuentra con la del mar. Cada cual puede adoptar, adaptar o elaborar sus propios constructos para comprender aquel fragmento de lo que considera su realidad, a mi me sirven, de momento, estos y por eso los comparto.
Una organización está formada por personas pero no es exactamente la suma de ellas, de ahí que, aunque existan claras variaciones a nivel personal y de equipos, los comportamientos, el vocabulario, lo que “pega” aquí dentro, converja al final en una cultura corporativa que determina, a su vez, el comportamiento explícito del resto, lo que se valora, lo que es válido, lo que es cercano o lo extraño, ya que sabemos que, aunque las personas construyen las culturas, la cultura acaba regulando el comportamiento de las personas [Roger Bartra, 2014].
En mi experiencia personal, la personas pueden coincidir ideológicamente, más o menos con el sistema de creencias corporativo en el que viven pero siempre hay un grado de aceptación que puede ser debido a la coincidencia con el propio sistema de creencias, a la resignación o a la esperanza de poder influir y cambiarlo.
Ya comento en el tercer párrafo que hay sistemas de creencias que, integran entre esas creencias, la subjetividad de su punto de vista y que hace que la organización sea menos rígida, curiosa, receptiva a la diversidad ideológica de su interior y de su entorno y, en consecuencia, abierta a la posibilidad de ser alterada. Aún así, a pesar de las creencias individuales o propias a las especificidades de los equipo, suele haber, como tu dices, un sistema de creencia hegemónico, que permite interpretar, acordar y tomar decisiones sobre la realidad que se percibe.
Respecto a las correlaciones, no lo sé, no he realizado ese análisis, los dos binomios sirven para explicar cosas distintas pero también es verdad que el sistema de creencias determina valores y, sobre el papel parece más plausible [o deseable] una correlación entre generativo y orgánico, aunque -ya digo- son cosas distintas que atienden a aspectos diferentes. La idea de los cuadrantes que comentas permitiría distribuir las organizaciones como los aviones en los radares de las torres de control, una localización móvil debida a la dinámica evolutiva de los sistemas de creencias, dependiendo de su grado de flexibilidad, habrían organizaciones que se mueven más rápidas y otras que parecen más quietas. Pero no he entrado en esto por lo que dices al final, por no sistematizarlo y que acabe siendo un molde mental en el que acabe necesitando encajarlo todo para poder entenderlo.
Gracias por comentar, Amalio, siempre tan rico y generoso en tus aportaciones.
Un abrazo!
Gracias a ti. Muy interesante y documentada tu respuesta. Me alegro que esta conversación aporte valor y complemente al texto original. De eso se trata. Un abrazo!